Poder de negociacion de los clientes
Poder de negociación de los compradores pdf
Su organización también debe evaluar hasta qué punto sus clientes o compradores tienen poder de negociación. En una situación en la que los clientes tienen una posición fuerte, pueden ejercer una presión considerable en el mercado y exigir una mejora de la calidad y/o una reducción de los precios.
La medida en que los clientes pueden influir en el mercado depende de su nivel de concentración o de lo bien organizados que estén. Muchos pequeños agricultores producen frutas y hortalizas, que son contratadas para vender a sus clientes, los supermercados. El pequeño agricultor tiene que cumplir el estricto control de calidad que le imponen los supermercados o se arriesga a perder el contrato. Esto permite a los supermercados, como clientes, ejercer presión sobre estos pequeños proveedores.
Los clientes también tienen un importante poder de negociación en los mercados en los que les resulta fácil cambiar de producto sin sufrir costes de transferencia. Un buen ejemplo de ello es el mercado de los detergentes, que sin fidelidad de marca no tiene ningún impacto financiero si se cambia de producto. Este poder disminuye si el cliente tiene que dedicar más tiempo o esfuerzo a cambiar entre productos o servicios.
Alto poder de negociación de los clientes
La presencia de compradores poderosos reduce el potencial de beneficios en una industria. Los compradores aumentan la competencia dentro de una industria forzando la bajada de precios, negociando la mejora de la calidad o más servicios y enfrentando a los competidores entre sí. El resultado es una disminución de la rentabilidad del sector.
El poder de negociación de los compradores es una de las cinco fuerzas de Porter que determinan la intensidad de la competencia en un sector. Las otras son las barreras de entrada, la rivalidad industrial, la amenaza de los sustitutos y el poder de negociación de los proveedores.
Qué es el poder de negociación
En el post anterior, titulado “El poder de negociación de los proveedores: qué significa para su empresa”, vimos qué significa el poder de negociación de los proveedores y cuáles son sus causas. En este post, veremos algunas formas en las que las organizaciones pueden protegerse y reducir este poder.
Integración hacia atrás: Esta es una de las técnicas más empleadas hoy en día para reducir el poder de negociación de los proveedores. La integración hacia atrás es el proceso mediante el cual una organización adquiere sus proveedores para reducir las volatilidades en la cadena de suministro o crear un monopolio en su industria. Al controlar la organización a sus propios proveedores, se reducen en gran medida las posibilidades de que se produzcan interrupciones en la cadena de suministro, así como el poder de negociación de los proveedores. Un ejemplo sencillo es el de una empresa alimentaria que es propietaria de sus granjas. Esto también puede aumentar la eficiencia de la cadena y suponer un ahorro de costes.
Múltiples proveedores: Cuando una empresa tiene un solo proveedor, éste suele gozar de mucho poder. Al diversificar y repartir sus compras, las organizaciones pueden reducir el poder de los proveedores. Esto indica claramente a su proveedor que si hay interrupciones o volatilidades, tiene otras opciones.
Cómo reducir el poder de negociación de los clientes
El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método de análisis del entorno operativo de la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Un sector “poco atractivo” es aquel en el que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad global. La industria menos atractiva sería aquella que se aproxima a la “competencia pura”, en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se sitúan en los niveles normales de beneficio. La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia a su creador, Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979[1].
Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de macroentorno. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan a su capacidad para servir a sus clientes y obtener beneficios. Un cambio en cualquiera de las fuerzas requiere normalmente que una unidad de negocio reevalúe el mercado teniendo en cuenta el cambio global de la información del sector. El atractivo global del sector no implica que todas las empresas del sector vayan a obtener la misma rentabilidad. Las empresas son capaces de aplicar sus competencias básicas, su modelo de negocio o su red para conseguir un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de ello es el sector de las aerolíneas. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en función de los costes, lo que reduce la rentabilidad de las compañías individuales y del propio sector, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Algunas aerolíneas – Virgin Atlantic de Richard Branson[cita requerida] es una de ellas – han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.
