Vender en tiempos de crisis
Al igual que los productos perecederos en los supermercados, los modelos de venta tienen fecha de caducidad. A medida que evolucionan las normas de los productos y surgen nuevos competidores, los compradores tienen más opciones y exigen más en términos de calidad y rendimiento a los distintos vendedores. Las empresas que no se adaptan a las expectativas cambiantes de los clientes pierden ventaja. Construir y mantener un modelo de ventas relevante -que sea comprendido por todos, desde los ejecutivos de la alta dirección hasta los representantes de ventas sobre el terreno- es la forma más importante que tienen las empresas de responder a los cambios del mercado. A medida que las empresas salen de la crisis pandémica, deben revisar sus modelos de ventas. Esto incluye renovar los criterios de selección de clientes, aumentar la claridad sobre el proceso de compra del cliente y hacer un uso más eficaz de las métricas de venta.
La pandemia y la recesión resultante han traído consigo quiebras empresariales en cascada, mayores cargas de deuda, presupuestos más ajustados y decisiones de compra más prolongadas en el futuro previsible. En la recuperación de la crisis, la eficacia de los esfuerzos de ventas tendrá una importancia estratégica para las empresas. Sin embargo, muchos altos directivos no están al tanto de las actividades de sus colegas de cara al cliente y no se dan cuenta de que sus modelos de ventas necesitan urgentemente una actualización.
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Ahora es más importante que nunca mantener la concentración y reflexionar sobre cómo enfocamos los negocios y las ventas. Nos encontramos en aguas desconocidas. Nunca en nuestra vida habíamos tenido este nivel de perturbación. Nuestro mundo se ha parado en seco.
Para cualquiera que se dedique a las ventas, surge la pregunta: ¿cómo vendemos en tiempos como estos? ¿Dónde debemos centrarnos? ¿Cómo captar clientes? ¿Contactamos con nuestros clientes potenciales? ¿Y es posible cerrar un trato? Todas son grandes preguntas, porque vender durante una crisis es diferente. Hay que ajustar el enfoque, las expectativas y los resultados.
La gente se paraliza durante una crisis. Son incapaces de tomar una decisión o tienen miedo de hacerlo. Así que ajuste sus expectativas de venta y comprenda que debe actuar a largo plazo. Está invirtiendo ahora en ventas futuras.
Conoce los retos a los que se enfrentan sus clientes. Está al tanto de las preocupaciones de sus clientes potenciales. Pregúntese qué puede hacer para añadir valor y ayudar a aliviar sus dificultades. Vender en tiempos de crisis es cuestión de servicio, de añadir valor y de resolver problemas.
Vender en una crisis jeb blount
Hoy en día parece que todas las empresas están en plena crisis, saliendo de una crisis o a punto de tenerla. No es una cuestión de “si”. Es cuestión de cuándo y cómo se va a responder. Y las crisis pueden poner a prueba la tenue alineación de sus organizaciones de ventas y marketing.
“Hoy en día, la reputación y la crisis tienen el potencial de definir una organización, de hacer girar a su comunidad de defensores, de perturbar financieramente sus acciones, su rentabilidad, su liderazgo en el mercado”, dice Dean Trevelino, cuya experiencia profesional abarca GolinHarris, Ogilvy y ahora Trevelino/Keller, una empresa de relaciones públicas, medios sociales y comunicaciones de marca situada en Atlanta. Y ninguna empresa es inmune. “Cada mes, una marca nacional muestra el impacto potencial”, continúa.
“Una de las cosas más valiosas que puede hacer una organización antes de que se produzca una crisis es contar con un equipo de crisis”, explica Anne Marie Malecha, vicepresidenta senior y socia de Dezenhall Resources, empresa líder en asuntos públicos y gestión de crisis en Washington DC. “El equipo debe tener una representación interfuncional de su empresa. No pueden ser 15 personas, porque el grupo tiene que tomar decisiones y tomarlas rápidamente”, aconseja. “Pero no puede ser tan pequeño que no tenga en cuenta la empresa en su conjunto.
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Para ponerlo en perspectiva, el 8 de marzo de 2008 el DJIA era de 11.893 y el 1 de marzo de 2009 de 6.626. ¿Cómo lograron este crecimiento? Fácil: ¡nunca dejaron de vender cuando lo hacía la competencia!
Cereales secos: En los años 20, Post era líder en la categoría de cereales listos para consumir. Durante la Gran Depresión, Post recortó considerablemente su presupuesto publicitario y su rival Kellogg’s duplicó su gasto en publicidad, invirtiendo mucho en radio e introduciendo un nuevo cereal llamado Rice Krispies, con “Snap”, “Crackle” y “Pop”. Los beneficios de Kellogg’s crecieron un 30% y la empresa se convirtió en líder de la categoría, posición que ha mantenido durante décadas.
Automóviles importados: La recesión de 1973-75, que duró 17 meses, fue provocada por la crisis energética. A finales de 1973, el gobierno de EE.UU. publicó su primer informe de millas por galón en el que el Toyota Corolla quedaba segundo tras el Honda Civic en eficiencia de combustible. Como Toyota tenía buenas ventas, cuando llegó la recesión económica tuvo la tentación de reducir su presupuesto publicitario, pero se resistió. Siguiendo su estrategia a largo plazo, Toyota superó a Volkswagen como primer fabricante de coches importados en EE.UU. en 1976.
