Marco de la cadena de valor
El marketing de la cadena de valor (VCM) es una estrategia prometedora para superar la resistencia a la innovación de los clientes inmediatos. Al aplicar el VCM, los proveedores de materiales amplían su grupo objetivo más allá de sus clientes inmediatos y se dirigen también a sus clientes intermedios. En este libro, que se adentra en terrenos relativamente inexplorados, se explora la relevancia de la GVC y se comprende su proceso; se identifican los factores críticos para el éxito del marketing de los proveedores y se comparan los resultados de los ensayos de GVC, utilizando un diseño multimétodo que vincula la investigación de casos y la modelización computacional.
Los proveedores innovan para seguir siendo competitivos en los mercados mundiales y aumentar sus ventas. Sin embargo, se enfrentan a dificultades de comercialización, es decir, a una gran resistencia a sus innovaciones. Suelen acercarse a la cadena de valor tratando con sus clientes inmediatos y empujando esencialmente sus innovaciones en la cadena de valor. Pero los clientes inmediatos suelen tener pocos incentivos para adoptar las innovaciones de los proveedores. El valor asociado a una innovación del proveedor no siempre es evidente para sus clientes inmediatos. Se hace más evidente cuando los materiales se acercan a su aplicación final. Para superar la resistencia a la innovación de los clientes inmediatos, los proveedores recurren cada vez más a la VCM. Al perseguir la VCM, amplían su grupo objetivo más allá de sus clientes inmediatos y se dirigen también a sus clientes intermedios. El objetivo de este libro, que se adentra en terrenos relativamente inexplorados, es explorar la relevancia de la CVM y comprender su proceso, identificar los factores críticos para el éxito de la comercialización de los proveedores y comparar el rendimiento de los ensayos de CVM, utilizando un diseño multimétodo que vincula la investigación de casos y la modelización computacional.
Cadena de valor de la fabricación
Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una empresa que opera en una industria específica realiza para entregar un producto valioso (es decir, un bien y/o servicio) al cliente final. El concepto proviene de la gestión empresarial y fue descrito por primera vez por Michael Porter en su best-seller de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1].
La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.- IfM, Cambridge[2]
El concepto de cadenas de valor como herramientas de apoyo a la toma de decisiones se añadió al paradigma de las estrategias competitivas desarrollado por Porter ya en 1979 [dudoso – discutir][3] En las cadenas de valor de Porter, la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio se clasifican como actividades primarias. Las actividades secundarias incluyen el aprovisionamiento, la gestión de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las infraestructuras (Porter 1985, pp. 11-15) error de harv: no hay objetivo: CITEREFPorter1985 (help).[1][2]
Pasos de la cadena de valor
Mediante el análisis de la cadena de valor, puede evaluar las funciones empresariales primarias y secundarias e identificar formas de mejorar la eficiencia, aumentar el valor y destacar entre la multitud. Esto incluye el desglose de la logística, las operaciones y la infraestructura de la empresa para revelar el verdadero valor de un producto o servicio.
El término análisis de la cadena de valor fue acuñado en 1985 por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School. Su libro “Ventaja competitiva” introdujo el concepto básico de cadena de valor, esbozando cómo las empresas pueden identificar las actividades primarias y de apoyo y crear valor para sus clientes.
Por ejemplo, si su empresa desarrolla aplicaciones, puede obtener el liderazgo en costes reduciendo los costes de contratación, o ganar diferenciación competitiva creando más valor en su producto para exigir un precio más alto. Ambos modelos de cadena de valor conducen a un aumento del margen de beneficios.
También puede combinar los dos métodos. Por ejemplo, si vende su producto o servicio en muchas regiones, estados o países, lo más probable es que su público objetivo y los costes de producción difieran según la ubicación.
Ejemplo de análisis de la cadena de valor
Presenta un modelo de calidad de servicio que se basa en grupos de clientes y proveedores, tanto internos como externos, en los socios de la cadena de suministro. Se proponen dos posibles tipos de clientes internos en las relaciones interdepartamentales dentro de la empresa y dos tipos de interacción en las relaciones interdepartamentales entre empresas. Se discute la gestión de estas interacciones utilizando herramientas desarrolladas originalmente en el campo del marketing interno y se exploran las implicaciones para la calidad del servicio entre los socios de la cadena de suministro. Se discute el uso de SERVQUAL para supervisar la calidad del servicio prestado en estas interacciones y se presenta una agenda de investigación para poner a prueba las propuestas desarrolladas.
